Gustavo García

Presidente Consultores UCAB.

 

 

En general, las
organizaciones de hoy
enfrentan una situación
en la que muchos de sus
trabajadores pueden
perder la perspectiva. No
serán todos, pero puede
ser el caso de un número
suficiente como para
influir de manera negativa
y considerable en el clima
y en las propias
operaciones.

 

 

¿ACASO PODEMOS SALVARNOS  
SIN COLABORAR TODOS? 

El clima y la cultura constituyen determinantes clave del desempeño de las organizaciones. Es posible alcanzar mayores niveles de desempeño cuando se comparten los valores organizacionales y las “formas de hacer”, especialmente cuando esto ocurre en un ambiente de trabajo estimulante. Muchos artículos se escriben sobre esto, resaltando la importancia que tiene un talento competente y comprometido para lograr los resultados y, en momentos como el que atravesamos, para sobrevivir a un contexto sumamente exigente, tanto para las propias organizaciones como para los trabajadores y sus familias.

En contextos de crisis económica como el actual algunos peligros se ciernen sobre las organizaciones en cuanto a la relación que se teje con sus trabajadores a todos los niveles:

  1. Los trabajadores, al ver afectada de manera drástica su calidad de vida, tienden a buscar respuestas a buena parte de sus necesidades y problemas en las organizaciones para las que trabajan. Se hace difícil para ellos distinguir cuándo lo que les sucede obedece a aspectos estructurales del contexto y cuándo la responsabilidad es de las organizaciones a las que pertenecen. No es fácil para ellos, mucho más en un contexto cargado de análisis contradictorios sobre la situación que se vive, identificar dónde están los culpables del deterioro de sus niveles de vida. ¡Alguien debe hacer algo! La reacción muchas veces es señalar a quien tienen más cerca. Hay una realidad, cuando ya su trabajo no puede ser fuente de los ingresos necesarios para vivir la valoración sobre el mismo y la organización para la que lo hacen ya no es tan positiva como podría haberlo sido en el pasado, independientemente de quien tenga la culpa de esa realidad y de los esfuerzos que hagan las propias organizaciones por tratar de mejorarla dentro de lo que es factible para ellas.
  2. Estos contextos generan una lucha por la supervivencia. Por supuesto que a países como el nuestro lo distinguen la aparición de todo tipo de acciones solidarias con quienes necesitan ayuda, pero cuando se intenta sobrevivir, cuando se es el afectado directo de una situación que pone en riesgo el futuro del individuo y su familia, en general se despierta un egoísmo muchas veces descarnado que nubla las visiones solidarias. ¡Lo importante es mi familia y haría cualquier cosa por mantenerla a salvo! Los valores toman un segundo nivel de importancia en la toma de decisiones, de pronto las personas de más confianza, aquellas que han estado junto a nosotros mucho tiempo, cometen errores muy graves y difíciles de justificar. Lo fundamental es cómo quedo yo en el marco de las decisiones que toma la institución, perdiendo de vista si son justas o equitativas.
  3. Muchas veces los trabajadores carecen de la información necesaria para comprender a fondo lo que sucede en el contexto y las limitaciones que tienen las organizaciones, como sistemas abiertos, para poder protegerlos del mismo. ¡Que hagan algo, todos son unos inútiles! Las personas suelen subestimar los problemas y les parece increíble que no se resuelvan simplemente porque muchas veces no tienen la capacidad para comprender los verdaderos límites de lo que se puede hacer. Los individuos trasladan experiencias y recomendaciones de un ámbito a otro, muchas veces sin sentido de las diferencias, sin calibrar la complejidad de los problemas.

En general, las organizaciones de hoy enfrentan una situación en la que muchos de sus trabajadores pueden perder la perspectiva. No serán todos, pero puede ser el caso de un número suficiente como para influir de manera negativa y considerable en el clima y en las propias operaciones.

¿Qué hacer entonces? La verdad es que definir recetas es difícil, pero al menos hay que insistir en lo siguiente: Hay que mantener el rumbo, ser consecuentes aunque flexibles con la estrategia. Hay que seguir trabajando todos los días con la certeza de que vendrán tiempos mejores. Hay que mantener viva la esperanza

 

 

Algunas claves útiles
para el gerente

» Comunicar incesantemente y con un sentido pedagógico: hay que explicar de manera exhaustiva los aspectos que justifican las decisiones. Hay que explicar los límites y los criterios de factibilidad de las acciones que se emprenden. Hay que renovar los canales y emplear una comunicación “cara a cara” siempre que sea posible, aunque signifique invertir mucho tiempo en ello. La comunicación se convierte en una herramienta vital de la gestión.

» Ser firmes en las decisiones que se tomen, especialmente si han sido el resultado de análisis profundos de factibilidad y si responden a una estrategia que supone los mejores resultados para la organización y sus miembros. No pueden complacerse todos los intereses individuales, por el contrario es muy importante pensar en decisiones justas y equitativas y que garanticen realmente la supervivencia a mediano y largo plazo.

» Desarrollar procesos de discusión abiertos sobre los problemas de las organizaciones y las formas en que el entorno las afecta. Deben abrirse jornadas regulares para reflexiones de este tipo, que no tengan lugar exclusivamente en períodos de negociación o toma de decisiones que pueden terminar afectando a los trabajadores. Hay que actuar de manera anticipada, reconociendo con suficiente tiempo las consecuencias que la evolución de determinadas variables del contexto generarán para los trabajadores y la vida de sus familias.

» Insistir en la difusión y práctica de los valores institucionales como la única garantía para sobrevivir y mantener la orientación hacia el logro de los objetivos institucionales trascendentes.