Gustavo García

Presidente Consultores UCAB.

 

 

Las instancias
de análisis estratégico
deben incorporar en sus
agendas los temas de
corto plazo sin renunciar
a los de largo plazo.
Los bifocales son
imprescindibles.

 

 

¡URGEN LOS BIFOCALES!

En la actualidad las organizaciones enfrentan dos riesgos importantes y similares en impacto e importancia, relacionados ambos con sus capacidades internas para enfrentar las complejidades planteadas por el entorno.

En primer lugar, la miopía, es decir, la pérdida de capacidad para mirar al horizonte, considerando al menos el mediano plazo; este riesgo es consecuencia de la pérdida de la capacidad de gestión estratégica y está asociado a una gestión reactiva, concentrada fundamentalmente en la atención de emergencias en el corto plazo. El contexto actual plantea exigencias a diario que hacen que las organizaciones queden presas de la coyuntura. Además, los elevados índices de rotación de personal y la poca disponibilidad de recursos para iniciativas de carácter estratégico exigen limitar el alcance de lo que las organizaciones hacen y parecen convertir la mirada de muy corto plazo en la única opción para muchos.

En segundo lugar, la presbicia, es decir, la incapacidad para captar lo inmediato y su sentido de urgencia. Este riesgo está relacionado con las metáforas de la orquesta del Titanic o el avestruz, en el sentido de obviar, consciente o inconscientemente, los retos que plantea el contexto inmediato, de modo que no se introducen correctivos o fórmulas complementarias de corto plazo que resultan necesarias para garantizar la supervivencia. Mantenerse concentrado en la estrategia de largo plazo sin considerar la atención de la emergencia constituye un error tan grave en contextos como el actual, como el hecho de carecer de una mirada de largo plazo.

Las organizaciones necesitan ponerse lentes bifocales. Es un error renunciar a una mirada de largo plazo; el norte debe estar claro aún cuando se decida ralentizar o inclusive variar en algunos aspectos las iniciativas que nos llevan a la consecución de los objetivos y metas de mejora. También es un error no abordar las necesidades inmediatas impuestas por un entorno muy demandante; el corto plazo exige también definir iniciativas que requieren un sentido estratégico. Son necesarias medidas para sobrellevar la crisis y garantizar al menos la sustentabilidad necesaria para que las organizaciones al menos garanticen la continuidad de sus operaciones.

Una mirada de largo plazo nos invita a realmente preservar las palancas de valor en nuestras organizaciones. Aspectos como el valor de marca, los atributos de calidad de producto o servicio y el talento que integra las organizaciones debe cuidarse, apostando a que en algún momento el contexto mejorará y estos elementos serán vitales para recuperar la senda del crecimiento. A estos retos se unen las iniciativas relacionadas con la internacionalización y búsqueda de nuevos mercados.

En el corto plazo aparecen necesidades financieras y de manejo de flujo de caja, problemas para la adquisición de insumos y la continuidad de las operaciones, retos asociados a la racionalización de costos y problemas relacionados con la baja productividad y elevados índices de rotación de personal.

La clave está en atender los dos tipos de reto. Las instancias de análisis estratégico deben incorporar en sus agendas los temas de corto plazo sin renunciar a los de largo plazo. Los bifocales son imprescindibles.